Tóm tắt sách Thực thi

Cuốn sách chỉ cho bạn cách vận hành công việc và đạt kết quả như mong muốn... dù bạn đang điều hành một công ty lớn hay chỉ đang làm công việc của người quản lý nhỏ.

Larry Bossidy - một trong những giám đốc điều hành được tôn vinh nhất trên thê giới, và Ram Charan - một tư vấn gia huyền thoại cho các ban quản trị cấp cao và ban giám đốc, đã cùng góp chung hiểu biết và kinh nghiệm viết nên cuốn sách chỉ dẫn cách lấp đi khoảng trống giữa dự tính trong kế hoạch và kết quả trong thực tế.

Công việc thực sự của một hoạt động kinh doanh là điều hành 3 quá trình cốt lõi: con người -  chiến lược - hoạt động, chứ không chỉ đơn thuần là tạo ra tầm nhìn chiến lược và để khâu thực hiện lại cho người khác. 

Bossidy và Charan đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tham gia một cách sâu sắc và đầy nhiệt huyết vào hoạt động của công ty, đồng thời lý giải tại sao các cuộc đối thoại thẳng thắn về nhân sự, chiến lược, hoạt động có thể tạo ra một kiểu kinh doanh dựa trên sự trung thực và thực tế đầy tính trí tuệ.

Thực thi ngày nay không chỉ là vấn đề lớn nhất mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt mà nó còn là một lĩnh vực chưa được giải thích thoả đáng. Trong khi đó, người ta thừa hiểu biết và lý luận về các nguyên tắc khác. Chiến lược chăng? Mọi người đã dành quá nhiều trí não cho vấn đề chiến lược đến nỗi nó không còn khó khăn gì. Bạn có thể có được những chiến lược mình muốn chỉ bằng cách chi tiền cho các dịch vụ tư vấn. Tăng khả năng lãnh đạo ư? Lý thuyết cho vấn đề đó nhiều vô khối. Hay sự cải tiến sáng tạo? Cũng vậy mà thôi. Cũng chẳng thiếu gì công cụ và kỹ thuật có thể giúp các nhà lãnh đạo xúc tiến mọi việc - đó là những cách tiếp cận với cấu trúc tổ chức và hệ thống các sáng kiến, thiết kế quá trình kinh doanh, phương pháp luận về việc đề bạt nhân viên và những hướng dẫn về thay đổi cách thức làm việc.

Thực thi sẽ giúp bạn, những người lãnh đạo công việc kinh doanh, chọn lựa được một chiến lược tốt hơn. Trên thực tế, bạn không thể vẽ ra một chiến lược đáng giá nếu bạn không chắc rằng công ty của bạn đã có hoặc sẽ tạo được những gì cần cho việc thực thi, bao gồm những nguồn tài nguyên và con người thích hợp. Người giỏi thực thi có thể tạo ra chiến lược một cách độc đáo thay vì theo các lối mòn đã được bày sẵn trong những cuốn sách dạy lập kế hoạch. Bằng cách đó, họ có thể kịp thời phản ứng trước những biến động. Họ tạo ra các chiến lược là để thực hiện được chúng.

Công việc thực thi luôn theo sát mọi hoạt động. Nó giúp bạn thấy được điều gì đang diễn ra trong công việc kinh doanh của mình. Đó là phương tiện tốt nhất để tạo sự thay đổi và chuyển đổi - một phương thức hoạt động tốt hơn lý thuyết thuần túy. Những công ty hướng tới thực thi có thể tạo sự thay đổi nhanh hơn công ty khác vì họ luôn theo sát tình hình.

"Câu chuyện kinh doanh đầy thuyết phục về cách thực thi và hoàn tất mọi việc như thế nào của một chuyên gia đầy kinh nghiệm cùng một lý thuyết gia xuất sắc."

- Jack Welch

Về tác giả

Larry Bossidy là Chủ tịch và Giám đốc điều hành của tập đoàn đa quốc gia Honeywell trị giá 25 tỷ đô la Mỹ - chuyên sản xuất các thiết bị khoa học công nghệ. Trước đó, Bossidy đã tạo tên tuổi của mình với thành tích chuyển hóa hoàn toàn AlliedSignal thành một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới - một công ty tập trung vào tăng trưởng và nâng cao năng suất lao động bằng áp dụng Six Sigma. Bossidy cũng từng trong các vị trí điều hành cao cấp của GE, nơi mà ông bắt đầu làm việc từ năm 1957 tới năm 1991.

Ram Charan là một chuyên gia tư vấn được săn đuổi của các tổng giám đốc và các nhà quản trị tên tuổi, từ GE, Ford, DuPont, EDS, Verizon cho tới các giám đốc của các đơn vị kinh doanh mới thành lập. Tiến sĩ Charan đã viết rất nhiều bài báo cho tạp chí Havard Business Review, Fortune và là tác giả của nhiều quyển sách nổi tiếng. Ông là cựu sinh viên của Harvard và đã từng dạy học ở đây.

Mục lục

Phần 1: Tại sao thực thi lại cần thiết đến vậy?

1- Khoảng trống không ai nghĩ tới

2- Sự khác biệt được tạo bởi thực thi

Phần 2: Xây dựng nền tảng cho thực thi

3- Xây dựng nền tảng thứ nhất: Bảy cách thức hoạt động trọng yếu của người lãnh đạo

4- Xây dựng nền tảng thứ hai: Tạo ra nền tảng cho những thay đổi trong công ty

5- Xây dựng nền tảng thứ ba: Nhà lãnh đạo phải tự xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp nhất với vị trí thích hợp nhất

Phần 3: Ba mắt xích cơ bản của thực thi

6- Yếu tố con người: Mối liên kết giữa chiến lược và hoạt động

7- Quá trình lập chiến lược: Mối liên kết giữa quá trình nhân sự và quá trình vận hành

8- Hướng chỉ đạo quá trình đánh giá lại chiến lược hoạt động

9- Quá trình hoạt động: Mối liên giữa chiến lược và nhân tố con người

20 Ý TƯỞNG TỪ CUỐN SÁCH

1. Quá trình tạo ra văn hóa thực thi tương tự như quy trình sáu sigma để cải tiến liên tục. Các nhà lãnh đạo liên tục tìm kiếm những sai lệch so với mức độ chấp nhận mong muốn trong quá trình thực hiện trên các lĩnh vực như tỷ suất lợi nhuận cho đến thăng tiến. Họ nhanh chóng thu hẹp khoảng cách và nâng cao tiêu chuẩn cho toàn bộ tổ chức. Giống như Six Sigma, việc thực thi chỉ có hiệu quả khi mọi người thực hành nó liên tục.
2. Người lãnh đạo điều hành không chủ trì. Họ chủ động dẫn đầu. Người lãnh đạo chủ trì tự hào về phong cách không can thiệp và không giải quyết các vấn đề cốt lõi hoặc đối đầu với những người chịu trách nhiệm về hiệu suất kém. Ngược lại, những người lãnh đạo tích cực sẽ trực tiếp tham gia vào các chi tiết quan trọng của việc thực hiện. Họ đảm bảo mọi người hiểu các ưu tiên của tổ chức, phân công nhiệm vụ, theo dõi, đề bạt và khen thưởng những người thực hiện.
3. Thiếu khả năng thực thi có thể khiến các CEO mất việc. Chỉ riêng năm 2000, hơn 40 CEO của 200 công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 đã bị hội đồng quản trị loại bỏ vì không thể thực hiện những gì đã cam kết. 20% lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu ở Mỹ mất việc chỉ vì họ không nắm vững nghệ thuật điều hành.
4. Ba quy trình thực thi cốt lõi được liên kết chặt chẽ với nhau. Kế hoạch chiến lược phải tính đến nhân sự và thực tế hoạt động. Con người được lựa chọn và đề bạt dựa trên các kế hoạch chiến lược và hoạt động, vì vậy các hoạt động phải gắn liền với mục tiêu chiến lược và năng lực con người.
5. Nhân viên cần một số lượng nhỏ các ưu tiên rõ ràng để thực hiện tốt. Khi nói chuyện với nhân viên, hãy chỉ nhấn mạnh ba hoặc bốn ưu tiên chính sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của công ty. Họ phải đánh đổi hàng ngày vì có sự cạnh tranh về nguồn lực và sự mơ hồ về quyền quyết định. Nếu không suy nghĩ kỹ lưỡng về những ưu tiên, con người có thể bị cuốn vào những xung đột bất tận.
6. Các công ty không thực thi vì họ không đo lường, khen thưởng hoặc thăng chức cho những người biết cách hoàn thành công việc. Đảm bảo rằng có sự phân biệt tỷ lệ phần trăm rõ ràng về tiền lương, tiền thưởng và lựa chọn cổ phiếu giữa những người có thành tích xuất sắc nhất và các nhân viên khác trong toàn tổ chức. Sự khác biệt này tạo ra sự rõ ràng trong tổ chức rằng việc thực thi được khen thưởng và tôn trọng.
7. Sự dũng cảm về mặt cảm xúc mang lại cho bạn sự can đảm để cởi mở với những thông tin khó chịu. Nó cũng cho phép bạn chấp nhận những quan điểm trái ngược nhau, kiên quyết với những người làm việc kém hiệu quả và xử lý sự mơ hồ trong một tổ chức phức tạp. Rất ít nhà lãnh đạo giỏi mọi thứ mà vai trò của họ yêu cầu. Sự dũng cảm về mặt cảm xúc giúp bạn cảm thấy thoải mái với những điểm mạnh của mình và quan trọng nhất là đưa ra các cơ chế để giải quyết những khuyết điểm của bạn. Tính xác thực là chìa khóa cho sức mạnh cảm xúc.
8. Mọi người quan sát hành vi của người lãnh đạo để tìm manh mối về đạo đức. Nếu một nhà lãnh đạo cư xử khác với những gì anh ta rao giảng, thì người giỏi nhất sẽ mất niềm tin và người tồi tệ nhất sẽ theo bước anh ta. Trong khi đó, những người còn lại sẽ làm những gì có thể để tồn tại trong môi trường đạo đức lầy lội. Cảnh quan độc hại này trở thành rào cản để hoàn thành công việc.
9. Những cuộc trò chuyện thẳng thắn là trọng tâm của việc thực hiện. Sự trung thực giúp tổ chức thu thập, xử lý và định hình lại thông tin chính xác một cách hiệu quả để đưa ra quyết định. Tính không chính thức là chìa khóa cho các cuộc đối thoại dựa trên sự thật, vì nó gợi ra các câu hỏi, khuyến khích nhân viên nói ra sự thật phũ phàng thay vì đồng thuận và thúc đẩy tư duy phản biện.
10. Phát triển điều hành là một năng lực cốt lõi. Các nhà lãnh đạo cần dành tới 40% thời gian và năng lượng cảm xúc của mình cho việc lựa chọn, đánh giá và phát triển con người. Là CEO của AlliedSignal, Larry Bossidy dành 30-40% mỗi ngày để hướng dẫn các nhà lãnh đạo tương lai. Nỗ lực của ông đã tạo ra một hệ thống lãnh đạo phi thường giúp thúc đẩy sự thành công của tổ chức. Những ứng viên này tiếp tục trở thành CEO của American Standard, Raytheon, PerkinElmer và WR Grace.
11. Hầu hết các công ty đều tìm kiếm những ứng viên lãnh đạo có tư duy và tầm nhìn xa. Tuy nhiên, có rất ít mối tương quan giữa khả năng tư duy và khả năng thực thi tốt. Để xây dựng văn hóa thực thi, bạn phải chọn người thực hiện có thành tích thực thi đã được chứng minh thay vì người suy nghĩ có bằng cấp học thuật xuất sắc và chỉ số IQ cao. Kiểm tra xem ứng viên có thể hiện năng lượng và sự nhiệt tình thực hiện thay vì chỉ đưa ra những ý tưởng trừu tượng hay không.
12. Để thực thi, bạn phải học cách hoàn thành công việc thông qua người khác. Những người không thể làm việc thông qua người khác sẽ làm giảm năng lực của tổ chức và không phát huy hết khả năng của nhóm mình. Nếu bạn làm việc theo lịch trình 80 giờ và thúc ép người khác làm điều tương tự, đó là tín hiệu rõ ràng rằng bạn nên học cách hoàn thành công việc thông qua người khác.
13. Một quy trình con người mạnh mẽ thực hiện được ba việc. Đầu tiên, nó đánh giá các cá nhân một cách chính xác và sâu sắc. Thứ hai, nó cung cấp một khuôn khổ để xác định và phát triển tài năng lãnh đạo cần thiết để thực hiện chiến lược của mình. Cuối cùng, nó tạo ra một hệ thống lãnh đạo mạnh mẽ để tạo điều kiện cho sự kế nhiệm.
14. Quá trình của con người phải gắn với các mốc chiến lược trong ngắn hạn (0-2 năm), trung hạn (2-5 năm) và dài hạn (5+ năm). Các nhà lãnh đạo tạo ra mối liên kết này để đảm bảo rằng họ có đúng số lượng và loại người để thực hiện chiến lược của mình. Khả năng đạt được các mục tiêu trung và dài hạn phụ thuộc đáng kể vào đội ngũ lãnh đạo vững chắc có khả năng thăng tiến.
15. Các tổ chức phải có các quy trình mạnh mẽ để phân tích độ sâu kế thừa và rủi ro duy trì. Phân tích chuyên sâu về người kế nhiệm xác định liệu công ty có đủ ứng viên tiềm năng cao để lấp đầy các vị trí hay không. Phân tích rủi ro ở lại đánh giá khả năng di chuyển của một người và rủi ro phải đối mặt nếu họ rời đi. Nếu người đó là một ứng viên có rủi ro cao quan trọng trong kinh doanh, tổ chức sẽ nỗ lực mạnh mẽ hơn để giữ chân họ bằng những phần thưởng và sự phát triển nghề nghiệp.
16. Xác định các công việc quan trọng và tạo nguồn nhân tài cho chúng. Những công việc quan trọng là những công việc cần thiết để thực hiện thành công tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Những công việc này không nhất thiết phải là những công việc cấp cao. Đối với một công ty công nghệ sinh học, người đứng đầu cuộc thử nghiệm lâm sàng cho một sản phẩm quan trọng có vai trò quan trọng đối với chiến lược ba năm của tổ chức. Vào giữa những năm 90, khi GE được công nhận là nguồn cung cấp nhân tài lãnh đạo tốt nhất, các chủ tịch bộ phận đã gặp phải rủi ro trong việc giữ chân nhân viên. Quy trình nhân sự của GE đảm bảo rằng công ty giữ chân được hầu hết các ứng viên thông qua các phần thưởng tài chính như trợ cấp cổ phiếu mà họ không thể trả bằng tiền mặt cho đến khi nghỉ hưu. Khi một người chủ chốt rời đi, quy trình sẽ cung cấp người thay thế chỉ trong vòng 24 giờ. Khi Larry Johnson, chủ tịch bộ phận thiết bị của GE, tuyên bố rời đi, GE đã chỉ định người kế nhiệm cùng ngày.
17. Đánh giá tài năng được tiến hành tốt nhất trong môi trường nhóm. Yêu cầu năm người biết ứng viên chia sẻ những quan sát của họ, tranh luận về những khác biệt và đưa ra kết luận. Những quan điểm đa dạng hội tụ để đưa ra một bức tranh chính xác, khách quan và tổng hợp về năng lực của ứng viên, tốt hơn nhiều so với góc nhìn của bất kỳ một cá nhân riêng lẻ nào.
18. Quá trình chiến lược phải được thiết kế và sở hữu bởi những người thực hiện nó. Nhân viên có thể trợ giúp thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu. Tuy nhiên, nội dung và chi tiết của chiến lược phải đến từ các nhà lãnh đạo vì họ hiểu rõ nhất ý tưởng nào sẽ hoạt động trên thị trường và chiến lược nào sẽ cần năng lực tổ chức mới. Quy trình nhân sự và kế hoạch vận hành phải được liên kết chặt chẽ với kế hoạch chiến lược để đảm bảo tính thực tế. Liên kết đến quy trình nhân sự giúp bạn đánh giá xem bạn có đúng người để thực hiện chiến lược hay không. Mối liên kết giữa các chi tiết cụ thể của kế hoạch chiến lược với kế hoạch điều hành sẽ điều chỉnh các bộ phận khác nhau của tổ chức hướng tới các mục tiêu chiến lược.
19. Các nhà chiến lược vĩ đại có thể phát hiện các mô hình thay đổi và liên hệ chúng với bối cảnh, các ngành, sự cạnh tranh và hoạt động kinh doanh của họ sớm hơn nhiều so với những người khác. Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á xảy ra vào năm 1997, hầu hết các công ty đều không nhận ra sự thay đổi cho đến tháng 3 năm 1998. Nhưng GE và AlliedSignal đã nhận ra cuộc khủng hoảng trước năm 1997 và thay đổi kế hoạch hoạt động năm 1998 của họ để mang lại kết quả như đã hứa bất chấp hoàn cảnh mới.
20. Đảm bảo chiến lược của bạn không dẫn đến sự phân mảnh hoặc thâm nhập vào quá nhiều thị trường. Một kế hoạch chiến lược phân mảnh sẽ tạo ra nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức tổ chức có thể xử lý. Sau hai thập kỷ tăng trưởng không tập trung, Unilever cuối cùng đã sở hữu hơn 1600 thương hiệu. Năm 2001, họ phải đối mặt với vấn đề này và giảm số lượng thương hiệu xuống còn 400. Việc hợp nhất dẫn đến tỷ suất lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu cao hơn.

BẢN TÓM TẮT

Việc thực thi đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thực hành và tham gia sâu sắc với người dân và tổ chức của họ. Họ phải áp dụng các hành vi lãnh đạo quan trọng và tạo ra văn hóa thực thi để vận hành các quy trình cốt lõi một cách hiệu quả. Theo cách này, việc thực thi là một cách có hệ thống để phơi bày thực tế và hành động theo nó.

Bảy hành vi lãnh đạo thiết yếu

Dưới đây là bảy điều bạn phải làm để thực hiện:

1. Hiểu rõ con người và doanh nghiệp của bạn - Các nhà lãnh đạo phải nỗ lực tích cực tương tác với nhân viên của mình và thảo luận thẳng thắn về thực tế hoạt động. Một người lãnh đạo đặt những câu hỏi hời hợt trong các cuộc tương tác quan trọng và ngẫu nhiên sẽ khiến nhóm có cảm giác rằng người lãnh đạo đó không biết gì. Ngược lại, một nhà lãnh đạo tích cực thảo luận về thực tế hoạt động sẽ chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và mở ra không gian cho cuộc trò chuyện thẳng thắn, điều này sẽ nhận được sự tôn trọng của nhóm.
2. Nhấn mạnh vào chủ nghĩa hiện thực - Các nhà lãnh đạo phải thực tế và đảm bảo rằng chủ nghĩa hiện thực là mục tiêu của tất cả các cuộc đối thoại trong tổ chức. Một cách tuyệt vời để bắt đầu là thường xuyên hỏi nhân viên, "" Chúng ta đang làm gì đúng và chúng ta đang làm gì sai với tư cách là một doanh nghiệp?"
3. Đặt mục tiêu và ưu tiên rõ ràng - Tập trung vào một số ưu tiên rõ ràng có thể tạo ra kết quả tốt nhất từ ​​các nguồn lực hiện có. Các ưu tiên được cân nhắc kỹ lưỡng có thể giúp mọi người thực hiện sự cân bằng tốt hơn giữa các ưu tiên hàng ngày và tránh được vấn đề chính trị trong tổ chức.
4. Thực hiện theo - Đảm bảo trách nhiệm giải trình và tạo ra các cơ chế theo dõi để đảm bảo rằng mọi người đều thực hiện những gì họ phải làm. Các cuộc họp giám sát thường xuyên gửi tín hiệu đến toàn công ty rằng những người khác có thể mong đợi sự giám sát lẫn nhau trong công việc.
5. Khen thưởng những người thực hiện — Những người thực hiện phải nhận được phần thưởng tốt hơn, quyền chọn cổ phiếu hoặc thậm chí trợ cấp cổ phiếu. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng sự khác biệt dựa trên hiệu suất sẽ trở thành một lối sống trong tổ chức.
6. Huấn luyện để mở rộng khả năng – Các nhà lãnh đạo phải coi mọi cuộc gặp gỡ đều là cơ hội để huấn luyện nhân viên của mình. Cung cấp phản hồi cụ thể và chỉ ra hành vi cũng như hiệu suất cần thay đổi. Đừng rao giảng. Đặt những câu hỏi sâu sắc làm nổi bật thực tế của tình huống và cung cấp cho các bên liên quan sự trợ giúp mà họ cần để khắc phục vấn đề.
7. Hiểu rõ bản thân - Sự tắc nghẽn cảm xúc dẫn đến việc trốn tránh xung đột, trì hoãn các quyết định và không thể đối phó với những người làm việc kém hiệu quả. Xây dựng lòng dũng cảm để thành thật với chính mình, chấp nhận những quan điểm trái ngược và đưa ra những đánh giá trung thực cho mọi người. Các nhà lãnh đạo có được sự tự tin khi những người cấp dưới có thể nhìn thấy sức mạnh bên trong, sự tự tin, khả năng giúp đỡ người khác mang lại kết quả và nỗ lực mở rộng khả năng của họ. Bốn phẩm chất cốt lõi tạo nên sức mạnh cảm xúc: tính xác thực, sự tự nhận thức, khả năng làm chủ bản thân và sự khiêm tốn.

Khuôn khổ cho sự thay đổi văn hóa

Những nỗ lực thay đổi văn hóa thất bại vì chúng không liên quan đến kết quả kinh doanh. Thông thường, các giá trị không cần phải thay đổi. Thay vào đó, hãy nỗ lực thay đổi những niềm tin hạn chế ảnh hưởng đến hành vi. Hành vi là niềm tin được biến thành hành động. Hành vi mang lại kết quả.

Niềm tin được điều chỉnh bởi kinh nghiệm, những gì mọi người nghe được trong và ngoài tổ chức cũng như nhận thức về các nhà lãnh đạo của họ. Nếu nhân viên tin rằng những người làm việc ít hơn sẽ nhận được phần thưởng tương tự thì họ sẽ không có động lực và làm việc kém hiệu quả.

Bốn bước xây dựng văn hóa thực thi

Có bốn bước để tạo ra văn hóa thực thi.

1. Hãy minh bạch với nhóm của bạn về những kết quả cần thiết.
2. Huấn luyện và hỗ trợ họ để đạt được kết quả.
3. Khen thưởng mọi người khi có kết quả tích cực.
4. Nếu mọi người không đạt được thành công, hãy huấn luyện họ, rút ​​lại phần thưởng, đề nghị công việc khác hoặc để họ ra đi.

Liên kết phần thưởng với hiệu suất

Văn hóa kinh doanh cuối cùng sẽ cho mọi người trong tổ chức biết những loại hành vi nào được đánh giá cao và được khen thưởng. Hệ thống khen thưởng phải khen thưởng không chỉ những thành tích đáng kể về số lượng mà còn cả những hành vi mong muốn mà mọi người áp dụng.

Cơ chế vận hành xã hội

Một phần quan trọng của phần mềm tổ chức là "" Cơ chế vận hành xã hội ", bao gồm bất kỳ nơi nào diễn ra đối thoại trong một tổ chức. Cơ chế vận hành xã hội có thể là các cuộc họp chính thức hoặc không chính thức, email, thuyết trình, v.v.

Cơ chế vận hành xã hội xuyên suốt các chức năng, kỷ luật, quy trình làm việc và hệ thống phân cấp. Họ tạo ra các luồng thông tin mới, các mối quan hệ làm việc và cải thiện tính minh bạch cũng như hành động tập thể. Cơ chế vận hành xã hội rất quan trọng để chia sẻ hành vi, niềm tin và phương thức đối thoại của người lãnh đạo trong toàn tổ chức. Các nhà lãnh đạo khác có mặt đều coi đây là phương thức hoạt động của họ

Đối thoại mạnh mẽ

Những cuộc đối thoại thẳng thắn và cởi mở này cải thiện khả năng thu thập thông tin, xử lý và đưa ra quyết định của tổ chức. Sự không chính thức khuyến khích các câu hỏi, giúp đồng nghiệp chấp nhận rủi ro và đưa ra những ý tưởng sáng tạo.

đúng người, đúng nơi

Điểm khác biệt mang tính cạnh tranh dài hạn tốt nhất là chất lượng của đội ngũ nhân tài trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần dành tới 40% thời gian và năng lượng cảm xúc của mình cho việc lựa chọn, đánh giá và phát triển con người. Mặc dù Giám đốc điều hành có thể không phỏng vấn mọi ứng viên lãnh đạo nhưng nhân viên sẽ tuân theo tiêu chuẩn do Giám đốc điều hành đặt ra đối với các nhân viên được tuyển dụng trong toàn tổ chức.

Nên thuê loại người nào: Bạn có thể nhận ra những người làm việc dựa vào thói quen làm việc của họ. Dưới đây là những phẩm chất cần tìm kiếm ở ứng viên:

Tiếp thêm sinh lực cho mọi người: Một số nhà lãnh đạo tiêu hao năng lượng của mọi người trong khi những người khác lại tạo ra nó. Thuê những ứng viên tiếp thêm năng lượng cho đồng nghiệp của họ.

Hãy quyết đoán trong những vấn đề khó khăn: Một số ứng viên dao động, trì hoãn và trốn tránh thực tế. Chọn những ứng viên có nghị lực về mặt cảm xúc để quyết định nhanh chóng các vấn đề phức tạp và hành động theo chúng.

Hoàn thành công việc thông qua người khác: Nếu không có khả năng này, các nhà lãnh đạo không thể tận dụng tối đa khả năng của nhóm. Những nhà lãnh đạo không thể hoàn thành công việc thông qua người khác sẽ dành 80 giờ mỗi tuần và thúc đẩy nhóm của họ làm điều tương tự. Nếu một ứng viên không thể hoàn thành công việc thông qua người khác, họ chắc chắn sẽ kiệt sức.

Tuân thủ đến cùng: Mọi nhà lãnh đạo giỏi điều hành đều tuân theo một cách tôn giáo. Việc tuân thủ đảm bảo rằng mọi người thực hiện những việc họ đã cam kết thực hiện đúng thời hạn. Không bao giờ kết thúc cuộc họp mà không có phần tiếp theo.

Quá trình con người

Quy trình con người quan trọng hơn quy trình chiến lược hoặc hoạt động. Mọi người đưa ra những đánh giá về thị trường, tạo ra các chiến lược và biến chúng thành hiện thực hoạt động. Quy trình nhân sự đánh giá chính xác các cá nhân, cung cấp khuôn khổ để xác định và phát triển tài năng lãnh đạo, đồng thời tạo ra quy trình lãnh đạo nhằm xây dựng kế hoạch kế nhiệm vững chắc. Có bốn khối xây dựng nên một quy trình con người mạnh mẽ.

Liên kết mọi người với chiến lược và hoạt động

Các nhà lãnh đạo phải có đủ số lượng và loại người để thực hiện chiến lược của mình. Quá trình của con người phải gắn với các mốc chiến lược ngắn hạn (0-2 năm), trung hạn (2-5 năm) và dài hạn. Những cột mốc quan trọng này cũng phải được liên kết với các mục tiêu hoạt động để hiểu những nhân tài mới cần tuyển dụng và những khả năng nào cần phát triển.

Phát triển các nguyên tắc lãnh đạo

Cần có một đội ngũ lãnh đạo có khả năng thăng tiến để đạt được các mục tiêu trung và dài hạn. Quy trình của mọi người phải đánh giá các ứng viên và quyết định những gì họ cần làm để sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm lãnh đạo.

Tóm tắt đánh giá lãnh đạo

Tóm tắt Đánh giá Khả năng Lãnh đạo là một ma trận có hiệu suất và hành vi là trục, cả hai đều có thang điểm thấp, trung bình và cao. Tóm tắt Đánh giá Khả năng Lãnh đạo đưa ra cái nhìn tổng quan về các ứng viên có tiềm năng cao và có khả năng thăng tiến. Tương tự, nó cho thấy những người vượt quá tiêu chuẩn thực hiện nhưng cần được huấn luyện về hành vi và ngược lại.

Phân tích rủi ro duy trì đánh giá khả năng di chuyển của một người và rủi ro của tổ chức nếu họ rời đi. Nếu một ứng viên vừa có tính di động cao vừa quan trọng đối với tương lai của doanh nghiệp, tổ chức sẽ thực hiện các hành động như ghi nhận và khen thưởng để giữ chân họ.

Phân tích chuyên sâu về người kế nhiệm đánh giá liệu công ty có nguồn nhân tài để lấp đầy các vị trí quan trọng hay không. Nó cũng đánh giá liệu những người có tiềm năng cao có bị mắc kẹt vào những công việc sai lầm hay không.

Giữ chân và thành công tại GE

Vào giữa những năm 1990, khi GE được nhiều người coi là nhà sản xuất tài năng lãnh đạo xuất sắc nhất, mọi lãnh đạo cấp cao đều có nguy cơ bị giữ chân. Quy trình nhân sự của GE nhanh chóng chuyển sang giữ chân những ứng viên quan trọng. GE cung cấp cho họ những phần thưởng tài chính dài hạn như trợ cấp cổ phiếu mà họ không thể kiếm được cho đến khi nghỉ hưu. Tuy nhiên, nếu một người quan trọng rời đi, phương pháp tiếp cận chiều sâu kế nhiệm của GE có thể thay thế họ trong vòng 24 giờ.

Đối phó với những người không làm việc hiệu quả

Một quy trình nhân sự hiệu quả phải phân biệt giữa những ứng viên cần được chuyển sang công việc thấp hơn và những ứng viên cần bị sa thải. Khi phải để người khác ra đi, tốt nhất bạn nên làm điều đó một cách đàng hoàng nhất có thể. Nó củng cố bản chất tích cực của văn hóa biểu diễn.

Cuối cùng, liên kết nhân sự với kết quả kinh doanh. Ngoài kỹ năng con người, đại diện phụ trách nhân sự phải là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có quan điểm về cách xử lý con người có thể giúp đạt được mục tiêu kinh doanh hoặc kế hoạch chiến lược.

Quá trình chiến lược

Một chiến lược tốt xuất hiện từ những người gần gũi nhất với hành động, những người hiểu rõ thị trường, khách hàng và nguồn lực. Mặc dù nhân viên có thể trợ giúp về các con số và phân tích nhưng cuối cùng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải phát triển một kế hoạch chiến lược.

Để trở nên thực tế, các nhà lãnh đạo phải liên kết chiến lược của họ với quy trình nhân sự. Tổ chức phải có đúng người vào đúng vị trí để thực hiện chiến lược. Kế hoạch hoạt động phải liên kết các chi tiết cụ thể của kế hoạch chiến lược để điều chỉnh các bộ phận khác nhau của tổ chức hướng tới các mục tiêu mục tiêu. Chiến lược đơn vị kinh doanh phải dưới 50 trang và dễ đọc. Bạn nên trình bày các thành phần thiết yếu của nó trong một trang và mô tả chiến lược của mình trong 20 phút bằng ngôn ngữ đơn giản. Nếu bạn cảm thấy điều này khó khăn, điều đó có nghĩa là bạn sẽ phải làm rõ quá trình suy nghĩ của mình.

Đánh giá môi trường bên ngoài

Kế hoạch chiến lược phải nêu rõ các giả định mà nó đưa ra về bối cảnh xã hội, chính trị và kinh tế vĩ mô. Các nhà chiến lược thành công có thể nhận thức được các mô hình thay đổi và liên hệ chúng với bối cảnh và hoạt động kinh doanh của họ trước những người khác.

Thấu hiểu khách hàng và thị trường

Đôi khi các tổ chức có thể đánh mất nhận thức về nhu cầu và cách thức mua hàng của người tiêu dùng do tập trung quá mức vào việc sản xuất và bán sản phẩm của họ.

Con đường dẫn đến lợi nhuận và trở ngại cho tăng trưởng

Bản đồ phân khúc thị trường rất hữu ích để xác định các cơ hội tăng trưởng. AT Cross, nhà sản xuất bút, có ba phân khúc người tiêu dùng chính: người mua cá nhân, người tặng quà và mua quà tặng doanh nghiệp cho tổ chức. Mỗi phân khúc sản phẩm sẽ có đối thủ cạnh tranh, kênh phân phối, tính kinh tế và giá cả khác nhau.

Một kế hoạch chiến lược mạnh mẽ phải giải quyết được những câu hỏi sau:

1. Đối thủ cạnh tranh là ai? Đôi khi những đối thủ cạnh tranh không chắc chắn có thể đưa ra những đề xuất giá trị hấp dẫn hơn cho khách hàng. Trong khi Staples và Office Depot cạnh tranh trên thị trường đồ dùng văn phòng giảm giá, họ đã bỏ lỡ sự nổi lên của Walmart như một đối thủ cạnh tranh.
2. Doanh nghiệp có thực hiện được chiến lược không? Nhiều chiến lược thất bại vì doanh nghiệp không đánh giá chính xác liệu tổ chức của họ có thể thực hiện được kế hoạch hay không. Nếu người lãnh đạo tích cực tham gia vào cả ba quy trình cốt lõi và thực hiện các cuộc đối thoại hiệu quả, họ sẽ hiểu rõ về khả năng của tổ chức.
3. Các mốc quan trọng để thực hiện kế hoạch là gì? Các cột mốc làm cho kế hoạch chiến lược trở nên thực tế. Đánh giá tạm thời định kỳ có thể giúp tổ chức hiểu được trạng thái hiện tại và những thay đổi nào có thể cần thiết để trở lại đúng hướng.
4. Nhu cầu ngắn hạn và dài hạn có cân bằng không? Hầu hết các kế hoạch không đề cập đến những gì công ty phải làm, từ khi lập kế hoạch cho đến khi đạt được kết quả cao nhất. Khi Giám đốc điều hành hiểu rõ rằng các dự án dài hạn không có nghĩa là kỳ nghỉ thu nhập, các bên liên quan có thể phát triển những cách đáng chú ý để đáp ứng yêu cầu về thu nhập mà không gây thiệt hại cho dự án dài hạn.
5. Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp hiện nay là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có một số vấn đề quan trọng có thể cản trở việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Những điều này phải được đề cập rõ ràng trong kế hoạch chiến lược. Trong các cuộc họp đánh giá chiến lược, những vấn đề này được thảo luận và xử lý định kỳ. Kế hoạch chiến lược cung cấp nền tảng cho đối thoại thẳng thắn, đánh giá chiến lược nhằm liên kết chiến lược với hoạt động và quy trình nhân sự.

Quy trình hoạt động

Quá trình hoạt động chia kết quả đầu ra chiến lược dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn. Nó xem xét các chương trình như ra mắt sản phẩm, kế hoạch bán hàng và kế hoạch sản xuất mà doanh nghiệp phải hoàn thành để đạt được mục tiêu mong muốn. Người lãnh đạo phải chủ động đặt ra các mục tiêu, liên kết các chi tiết của quy trình hoạt động với con người và quy trình chiến lược, đồng thời dẫn dắt các đánh giá hoạt động để điều chỉnh tổ chức theo đúng kế hoạch. Kế hoạch hoạt động về cơ bản khác với ngân sách thường sử dụng số liệu của năm trước để đặt mục tiêu. Ngược lại, một kế hoạch điều hành xuất sắc bắt đầu bằng tài liệu chiến lược và chia nhỏ các mục tiêu chiến lược dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn. Nhiều công ty chuẩn bị kế hoạch hoạt động dựa trên ngân sách. Trên thực tế, ngân sách phải là sự thể hiện tài chính của kế hoạch hoạt động.

Tranh luận mọi giả định

Thường có xung đột lợi ích cố hữu khi mọi người nhìn nhận đánh giá qua lăng kính tương ứng của họ. Trong một cuộc xem xét ngân sách chính thức, họ đàm phán để đạt được sự thỏa hiệp. Thay vào đó, việc đánh giá hoạt động nhằm mục đích làm sáng tỏ tất cả các giả định, tranh luận và xác nhận chúng với khách hàng và nhà cung cấp. Đánh giá hoạt động phải tranh luận kỹ lưỡng mọi giả định, không chỉ các giả định có tầm nhìn tổng thể mà cả các giả định nhỏ và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh, từng hạng mục. Bạn không thể đặt ra những mục tiêu thực tế trừ khi bạn đã xem xét những giả định đằng sau chúng.

Đánh giá chiến lược

Vì nó mang lại cơ hội cuối cùng để thử nghiệm và xác nhận chiến lược trước khi nó đối mặt với thế giới thực, nên việc đánh giá chiến lược phải đưa ra một cuộc tranh luận sôi nổi với tất cả những người chơi chủ chốt có mặt. Mọi người phải kết thúc cuộc thảo luận và chịu trách nhiệm rõ ràng về các phần kế hoạch của họ. Các nhà lãnh đạo nên đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về kết quả.

Đánh giá Chiến lược là nơi tốt để các nhà lãnh đạo tìm hiểu và huấn luyện các thành viên khác trong nhóm. Khi kết thúc quá trình đánh giá, người lãnh đạo sẽ có được góc nhìn tốt về khả năng tư duy chiến lược của những người liên quan và tiềm năng thăng tiến của họ. Tại buổi đánh giá chiến lược, những câu hỏi tương tự được đặt ra khi nhóm xây dựng kế hoạch chiến lược sẽ lại được đặt ra với một nhóm rộng hơn với quan điểm đa dạng hơn.

Dưới đây là một số câu hỏi bổ sung cần xem xét:

Kế hoạch có bị phân tán hay tập trung mạnh mẽ không?

Trong nỗ lực mở rộng, đôi khi các doanh nghiệp có thể đạt được nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức họ có thể quản lý. Kiểm tra xem chiến lược của bạn có tránh được sự phân tán nỗ lực hay không và liệu công ty có kế hoạch thâm nhập quá nhiều phân khúc thị trường cùng một lúc hay không.

Đây có phải là những ý tưởng đúng đắn?

Các công ty có thể tự hoạch định chiến lược cho các thị trường và ý tưởng kinh doanh mà họ không thể thành công. Bất kể bạn thực hiện tốt đến đâu, tỷ lệ thành công của công ty rất cao khi ý tưởng không phù hợp với khả năng hiện tại hoặc yêu cầu mua lại tốn kém.

Ba bước xây dựng kế hoạch hoạt động

Đầu tiên, đặt các mục tiêu như doanh thu, năng suất, thị phần và biên lợi nhuận hoạt động từ bên ngoài vào và từ trên xuống. Từ ngoài vào trong có nghĩa là các con số phải phản ánh thực tế kinh tế và cạnh tranh. Từ trên xuống có nghĩa là các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu từ cấp tổ chức đến cấp đơn vị kinh doanh.

Thứ hai, phát triển các kế hoạch hành động và thực hiện những đánh đổi cần thiết. Chúng bao gồm các chương trình quan trọng trong năm về bán hàng, tiếp thị, sản xuất và chi tiêu vốn. Các kế hoạch bắt nguồn từ các đơn vị kinh doanh như một phản ứng đối với các mục tiêu đã đặt ra. Các nhà lãnh đạo xem xét các giả định có thể dễ bị tổn thương nhất, đồng thời tạo ra và yêu cầu mọi người xây dựng kế hoạch dự phòng cho những tình huống đó.

Cuối cùng, người lãnh đạo nhận được sự đồng thuận và kết luận từ tất cả những người tham gia và thiết lập các biện pháp tiếp theo. Một cách tuyệt vời để đảm bảo tiến độ thực hiện là gửi một bản ghi nhớ nêu chi tiết các thỏa thuận. Đánh giá hàng quý giúp kế hoạch được cập nhật và tăng cường đồng bộ hóa.

Ngoài sự rõ ràng về các mục tiêu có thể đạt được, quy trình vận hành còn là cơ hội tuyệt vời để huấn luyện khả năng lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tham gia nhìn nhận toàn bộ công ty, suy nghĩ về mọi khía cạnh của doanh nghiệp và hiểu cách họ phù hợp. Họ học cách phân bổ và phân công lại các nguồn lực khi môi trường thay đổi. Mọi người thực hành sự đánh đổi để cân bằng ngắn hạn và dài hạn.

Cuối cùng, quá trình hoạt động xây dựng sự tin cậy. Nhóm biết rằng họ có thể đạt được mục tiêu vì khả năng lãnh đạo dựa trên những giả định thực tế. Ngoài ra, công ty đã mô phỏng các động thái cần thiết để đạt được các mục tiêu đó trong mọi trường hợp, trừ những trường hợp không chắc chắn nhất.

Ba quá trình này bổ sung cho nhau để tạo ra một vòng xoáy hoàn hảo trong việc thực hiện. Ba quy trình cốt lõi này, khi được thực hiện đúng cách, sẽ tạo nên sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh.

Subscribe to receive free email updates: