Tóm tắt sách 4 Nguyên tắc thực thi

Ở FranklinCovey, chúng tôi có cơ hội làm việc và khảo sát hàng ngàn tổ chức lớn trong suốt thời gian qua, kết quả nghiên cứu cho thấy tầm vóc của một tổ chức được quyết định rất lớn qua các chiến lược thành công. Tuy nhiên:

Mỗi năm các doanh nghiệp chi hơn 30 tỷ đô la cho việc tạo ra các chiến lược và hơn 80% chiến lược trong số thất bại.

70% nguyên nhân của một chiến lược thất bại đến từ năng lực lãnh đạo thực thi.

Các nguyên nhân chính dẫn đến việc thực thi kém hiệu quả đó là:

Lãnh đạo và đội ngũ nhân sự không biết mục tiêu thực sự là gì. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chỉ có 15% đội ngũ nhân viên biết rõ đâu là những mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp. Một là họ không có mục tiêu. Hai là họ có quá nhiều mục tiêu.

Họ cũng không biết làm thế nào để đạt được mục tiêu đó, đặc biệt là không hiểu rõ vai trò của mình và những hoạt động chủ chốt để hiện thực hóa được mục tiêu.

Họ không nắm rõ thước đo của mục tiêu, cũng như không theo dõi kết quả công việc và những hành vi dẫn dắt kết quả thường xuyên.

Và, họ không giữ đúng cam kết trách nhiệm của mình. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chỉ có 10% nhân sự có thảo luận hàng tháng với cấp trên về trách nhiệm và tiến độ thực hiện mục tiêu của mình.

Đặc biệt, trong guồng quay công việc đầy bận rộn ngày nay, đội ngũ thực thi chiến lược còn gặp thách thức rất lớn đến từ việc phải lựa chọn, cân bằng như thế nào giữa những công việc phục vụ cho những mục tiêu thực sự quan trọng và các công việc phát sinh nhưng mang tính khẩn cấp, cần họ giải quyết ngay.

Bạn còn nhớ lần gần nhất phải chứng kiến một sáng kiến quan trọng chết dần trong tổ chức của mình không? Các sáng kiến đó bị bóp nghẹt bởi những ưu tiên mang tính cạnh tranh khác trong thầm lặng? Thậm chí có vẻ như chẳng ai từng chú ý đến ý tưởng đó cho đến khi nó chính thức biến mất! Điều gì đã xảy ra?

Chính “cơn lốc” của những việc khẩn cấp cần thiết để giữ cho mọi thứ vận hành đều đặn hàng ngày đã hút hết toàn bộ thời gian và năng lượng mà bạn cần để đầu tư cho việc thực thi những chiến lược của tương lai! 4 Nguyên Tắc Thực Thi - Công Nghệ Triển Khai Chiến Lược Từ FranklinCovey có thể thay đổi điều đó vĩnh viễn.

4 Nguyên Tắc Thực Thi (4DX) là một công thức đơn giản, có thể dùng nhiều lần và đã được minh chứng trong việc thực thi những ưu tiên chiến lược quan trọng nhất ngay giữa vòng xoáy của ‘cơn lốc’. Những nguyên tắc trong 4DX giúp mọi nhà lãnh đạo có khả năng vượt ra khỏi tầm nhìn của mình để thực thi chiến lược một cách hoàn hảo. Cuốn sách này là một món quà tuyệt vời cho bất kỳ nhà lãnh đạo ở bất kỳ tổ chức nào.

Bên cạnh đó, 4 Nguyên Tắc Thực Thi - Công Nghệ Triển Khai Chiến Lược Từ FranklinCovey còn là cẩm nang hướng dẫn đầy thực tế về cách đặt mục tiêu và đo lường mục tiêu để tạo tác động cộng hưởng đến mọi đội nhóm ở mọi cấp trong đội ngũ. Tận dụng những nguyên tắc của cuốn sách này sẽ giúp gia tăng một cách sâu sắc những chuẩn mực thực thi của bất kỳ tổ chức nào hay mọi tổ chức. 

Cuốn sách đưa ra một cách tiếp cận đơn giản, hướng đến hành động để đạt được thành công ở mọi cấp trong bất kỳ tổ chức nào. Quy trình mà cuốn sách nói đến giúp tạo ra sự tập trung cao độ và những kết quả khác thường, các quy trình này thực sự đã tạo ra được tinh thần chủ động và những kết quả bền vững.

Tiến sỹ Stephen R. Covey, tác giả cuốn sách bán chạy nhất 7 Thói Quen Hiệu Quả đã đưa ra nhận xét về quyển 4 Nguyên Tắc Thực Thi - Công Nghệ Triển Khai Chiến Lược Từ FranklinCovey như sau: “Trong thời đại công nghiệp đầy những kỹ thuật quản trị kiểu áp đặt từ trên xuống và mang tính kiểm soát, 4 Nguyên tắc này đã đưa ra một cách tiếp cận của thời đại kinh tế tri thức cho câu chuyện thực hiện các mục tiêu và chiến lược; một cách tiếp cận theo hướng giải phóng, lôi kéo được trái tim và tâm trí của con người cùng hướng đến một mục tiêu chung mà tôi chưa từng thấy trước đây. Đây thật sự là một công trình sâu sắc!”

Các nhà lãnh đạo có thể tạo ra các kết quả đột phá, ngay cả khi việc thực thi chiến lược đó đòi hỏi một sự thay đổi hành vi đáng kể trong đội ngũ của họ. 4 Nguyên Tắc Thực Thi không chỉ là lý thuyết. 

Đây là một bộ các cách làm đã được kiểm chứng và hoàn thiện bởi hàng trăm tổ chức và hàng ngàn đội ngũ trong nhiều năm tháng. Khi một công ty hay một cá nhân tuân thủ các nguyên tắc này, họ đạt được những kết quả vượt trội – bất kể đó là mục tiêu gì. 

4 Nguyên Tắc Thực Thi - Công Nghệ Triển Khai Chiến Lược Từ FranklinCovey đại diện cho một cách nghĩ và cách làm mới cần có để vươn lên trong môi trường đầy cạnh tranh ngày nay. Nói một cách đơn giản, đây là cuốn sách mà không một nhà lãnh đạo nào có thể bỏ lỡ.

NGUYÊN TẮC  01: TẬP TRUNG VÀO MỤC TIÊU TỐI QUAN TRỌNG

 

Nguyên tắc đầu tiên là tập trung những nỗ lực tinh túy nhất của bạn cho một hay hai mục tiêu để có thể tạo ra mọi sự khác biệt, thay vì có hàng tá mục tiêu mà cái nào cũng chỉ làm với nỗ lực trung bình.

 

Quá trình thực thi được khởi đầu bằng nguyên tắc tập trung. Thiếu đi nguyên tắc này, ba nguyên tắc còn lại cũng không giúp ích được gì cho bạn.

 

Nói một cách đơn giản, Nguyên tắc 1 là nguyên tắc dành nhiều năng lượng hơn cho ít mục tiêu hơn, bởi vì trong chuyện thiết lập mục tiêu, quy luật hiệu suất giảm dần tồn tại một cách hiển nhiên như là luật hấp dẫn của trái đất vậy. Đồng thời dựa trên một quy luật căn bản là bộ gen của con người được cài đặt để chỉ có thể hoàn thành xuất sắc một việc vào một thời điểm. Nhà thần kinh học của trường đại học MIT, Earl Miller nói: “Cố gắng tập trung vào hai việc cùng lúc sẽ gây ra tình trạng quá tải với khả năng xử lý của bộ não".

1. Thách thức từ chính bản thân nhà lãnh đạo:

 

Những người cố gắng thực hiện nhiều mục tiêu cùng lúc thường cuối cùng chỉ đạt được kết quả trung bình cho tất cả những việc mà họ làm. Bạn có thể phớt lờ nguyên tắc tập trung này, nhưng nó sẽ không phớt lờ bạn. Bạn có thể nói rằng đó là bởi vì với tư cách là nhà lãnh đạo, trong bất cứ ngày nào bạn cũng có thể luôn nhìn thấy hàng tá vấn đề hiện hữu cần được giải quyết và hàng tá cơ hội mới mà bạn muốn theo đuổi. Và hơn hết, còn có những người (và những việc mà họ muốn làm) khiến cho số mục tiêu của bạn tăng thêm, đặc biệt là khi họ là cấp trên của bạn trong tổ chức.

 

Tuy nhiên, thủ phạm thực sự gây ra phần lớn vấn đề này, thậm chí còn tác động thường xuyên hơn bất kỳ nhân tố bên ngoài nào, đó chính là: Bản thân ta!

 

2. Xác định mục tiêu tối quan trọng của bạn:

 

Mục tiêu tối quan trọng là mục tiêu mà với nó bạn có thể tạo ra mọi sự khác biệt, là điểm bùng phát có tính chiến lược.

 

Hãy giới hạn sự tập trung của bạn trong phạm vi một hai Mục tiêu Tối Quan Trọng và liên tục đầu tư thời gian, sức lực từ đội ngũ của mình vào đó. Nói cách khác, nếu bạn muốn có những con người tập trung cao, hiệu quả cao, họ cần phải được giao thứ gì đó tới quan trọng để tập trung vào.

3. Để tổ chức của bạn trở nên tập trung:

 

- Không để nhóm nhân viên nào tập trung vào nhiều hơn hai Mục tiêu tối quan trọng ở cùng một thời điểm.

 

- Những trận đánh mà bạn lựa chọn phải góp phần làm nên chiến thắng của cả cuộc chiến.

 

- Lãnh đạo cấp cao phải có quyền phủ quyết, nhưng không được độc tài.

 

- Tất cả các mục tiêu Tối quan trọng phải có một đích đến, được trình bày dưới dạng từ X đến Y trước thời hạn nào đó.

NGUYÊN TẮC  02: HÀNH ĐỘNG DỰA TRÊN THƯỚC ĐO DẪN DẮT

 

Nguyên tắc 1 giúp ta xác định được Mục tiêu Tối Quan Trọng của một tổ chức và cụ thể hóa nó thành một chuỗi các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho đến khi mỗi nhóm đều có một Mục tiêu Tối Quan Trọng để chịu trách nhiệm.

 

Nguyên tắc 2 là Thước đo Dẫn dắt, là các chỉ tiêu đo lường các hoạt động có ảnh hưởng mật thiết nhất đến việc đạt được mục tiêu. Nguyên tắc 2 nói về việc tập trung nguồn lực đáng kể cho những hoạt động có ảnh hưởng đến các Thước đo Dẫn dắt. Điều này sẽ tạo ra tác lực để đạt được các chỉ tiêu kết quả.

 

Nguyên tắc 2 yêu cầu bạn xác định cụ thể những chỉ tiêu hàng ngày hoặc hàng tuần, những thành tựu sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu là gì. Và rồi, mỗi ngày hay mỗi tuần, nhóm của bạn sẽ xác định những hành động quan trọng nhất có ảnh hưởng đến những Thước đo Dẫn dắt đó. Bằng cách này, nhóm của bạn sẽ tạo ra được một kế hoạch kịp thời, cho phép họ nhanh chóng thích nghi với thay đổi, trong khi vẫn giữ sự tập trung vào Mục tiêu Tối Quan Trọng.

1. Sự khác biệt giữa Thước đo kết quả và Thước đo dẫn dắt:

 

Thước đo kết quả đo lường kết quả mà bạn đang cố gắng đạt được. Chúng ta gọi đó là “thước đo đến sau”, bởi vì đến khi mà bạn có được con số đó thì kết quả đã đâu vào đó rồi; chúng luôn luôn là “chuyện đã rồi”.

 

Thước đo Dẫn dắt thì khác, chúng dự báo kết quả. Chúng có hai đặc tính cơ bản. Thứ nhất, Thước đo Dẫn dắt có tính dự báo, có nghĩa là nếu Thước đo Dẫn dắt thay đổi, bạn có thể dự báo rằng thước đo kết quả cũng sẽ thay đổi. Thứ hai, nếu Thước đo Dẫn dắt có thể tác động được; nó có thể bị tác động trực tiếp bởi nhóm vận hành. Do đó nhóm có thể thực hiện Thước đo Dẫn dắt mà không phụ thuộc vào một nhóm khác.

 

Với Nguyên tắc 2, bạn tạo ra các Thước đo Dẫn dắt, sự chuyển dịch này sẽ trở thành tác nhân quyết định việc đạt được mục tiêu hay không, là chìa khóa thành công của đội ngũ.

 

2. Xác định thước đo dẫn dắt:

 

Nguyên tắc chủ đạo đằng sau các Thước đo Dẫn dắt chỉ đơn giản là hai từ: Đòn bẩy. Hãy nghĩ theo cách này: Đạt được mục tiêu tối quan trọng của bạn cũng như cớ gắng làm dịch chuyển một hòn đá khổng lồ vầy. Nhưng cho dù đội ngũ của bạn có bỏ ra bao nhiêu là sức lực, nó vẫn không nhúc nhích. Đó không phải phải đơn thuần là một câu hỏi về việc nỗ lực; vì nếu như vậy, bạn và tập thể của bạn đã dịch chuyển được hòn đá rồi. Thước đo dẫn dắt có tác dụng như một cái đòn bẩy vậy, giúp ta có thể dịch chuyển được hòn đá.

Làm thế nào để chọn được đòn bẩy đúng?

 

Để đạt được một mục tiêu bạn chưa bao giờ đạt được trước đây, bạn phải làm thứ gì đó bạn chưa từng làm. Hãy nhìn quanh bạn. Có những ai khác đã đạt mục tiêu này hoặc điều gì đó tương tự như thế? Họ đã làm gì khác biệt? Hãy phân tích cẩn thận bất kỳ rào cản nào bạn hình dung ra và cùng nhau giải quyết làm thế nào để vượt qua chung? Hãy dùng trí tưởng tượng của bạn. Có điều gì sẽ giúp bạn tạo ra mọi khác biệt mà bạn chưa từng nghĩ tới không?

3. Theo dõi dữ liệu Thước đo dẫn dắt:

 

Khi bạn và đội ngũ của bạn bắt đầu xây dựng các Thước đo Dẫn dắt cuả Nguyên tắc 2, bạn sẽ càng trân trọng hơn nỗ lực thu hẹp những gì cần tập trung vào như Nguyên tắc 1 của mình.

 

Bạn hãy xây dựng nên những quy chuẩn phù hợp, có tính dự báo và đo lường được, đồng thời có khả năng tác động được. Theo sát dữ liệu sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu.

 

Tuy nhiên việc khó khăn nhất đó là thu thập dữ liệu. Các chỉ tiêu về kết quả có thể dễ dàng thu thập được thông qua hệ thống báo cáo tự động. Nhưng với Thước đo dẫn dắt, tức là việc phải tuân thủ các quy định, quy chuẩn mà bạn đã đặt ra, thì phải trực tiếp quan sát mới biết được.

NGUYÊN TẮC  03: THEO DÕI BẰNG MỘT BẢNG ĐIỂM THÔI THÚC

 

Khi được chấm điểm, mọi người sẽ hành động khác đi. Nếu không tin, bạn hãy thử quan sát bất kỳ nhóm thiếu niên chơi bóng rổ nào và bạn sẽ thấy trận đấu thay đổi như thế nào kể từ khi bắt đầu tính điểm. Tuy nhiên, nguyên tắc này sẽ càng đúng hơn nữa nếu ta thay đổi chủ thể trọng tâm của nó: Mọi người sẽ hành động khác khi chính họ là người theo dõi điểm số. Chứ không phải là khi bạn chấm điểm họ.

 

Nguyên tắc 3 là nguyên tắc tạo hứng thú. Về căn bản, những người có hiệu quả cao nhất luôn là những người có cảmgiác hào hứng nhất và mức độ hứng thú tột cùng này hình thành khi họ nắm rõ điểm số.  – tức là, họ biết được mình sẽ thắng hay thua. Chỉ đơn giản vậy thôi.

 

Nếu bạn đã giới hạn sự tập trung của bạn theo Nguyên tắc 1, và bạn đã xác định được những thước đo dẫn dắt quan trọng sẽ giúp bạn tiến tới mục tiêu đó theo Nguyên tác 2, bạn đã có những yếu tố cần thiết để làm nên chiến thắng. Bước kế tiếp là theo dõi trò chơi đó bằng một bảng điểm đơn giản nhưng mang tính thôi thúc.  

1. Các đặc điểm của một bảng điểm thôi thúc:

 

- Nó có đơn giản không? Nó cần phải đơn giản

 

Kiểu bảng điểm sẽ khiến đội ngũ của bạn đạt được mức độ hứng thú cao nhất là bảng điểm được thiết kế chỉ dành riêng cho họ (và thường được thiết kế bởi chính họ). Nó sẽ khá khác biệt với dạng bảng điểm phức tạp của huấn luyện viên mà các nhà lãnh đạo rất thích áp dụng. Bảng điểm này phải rất đơn giản, đơn giản đến mức các thành viên của đội nhóm có thể xác định ngay được họ đang thắng hay thua. Bỏi vì nếu bảng điểm không rõ ràng, trò chơi mà bạn muốn mọi người tham gia sẽ bị bỏ quên ngay trong cơn lốc của các hoạt động khác. Và nếu đội của bạn không biết liệu họ đang thắng hay thua trò chơi đó, có thể là họ đang trên con đường đi đến thất bại.

 

- Tôi có thể nhìn thấy nó không? Nó phải là thứ mà cả đội đều nhìn thấy được

 

Nếu không có một bảng điểm dễ nhìn thấy, mục tiêu tối quan trọng và những thước đo dẫn dắt có thể bị quên lãng trong vài tuần, thậm chí là vài ngày, khi mà bạn cứ bị những trách nhiệm công việc hằng ngày hối thúc không ngừng. Điều này cũng tạo nên tính trách nhiệm. Khi bảng điểm được trình bày ở nơi mà mọi người đều có thể nhìn thấy, kết quả công việc trở nên quan trọng với cá nhân mỗi người.

 

- Bảng điểm có nên hiển thị cả thước do dẫn dắt và thước đo kết quả không?

 

Nó nên hiển thị cả hai loại thước đo này. Việc này thực sự giúp bảng điểm gắn kết với thực tế. Thước đo dẫn dắt là những gì đội ngũ của bạn có thể tác động được. Thước đo kết quả là thứ họ muốn đạt được. Họ cần nhìn thấy cả hai, nếu không họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú. Khi họ có thể nhìn thấy cả hai loại thước đo dẫn dắt và thước đo kết quả này, họ có thể nhìn thấy cuộc chơi đang diễn ra như thế nào. Điều đó tạo ra tinh thần gắn kết đáng kinh ngạc bởi vì họ biết rằng họ đang tác động trực tiếp đến các kết quả.

- Tôi có thể liếc qua là biết được mình có đang thắng hay thua không?

 

Nó phải nói cho bạn biết ngay lập tức là bạn đang thắng hay thua. Nếu đội ngũ của bạn không thể nhanh chóng xác định được là họ đang thắng hay thua bằng cách nhìn vào bảng điểm, thì đó không phải là tỉ số của cuộc chơi mà chỉ là một mớ dữ liệu. Hãy kiểm tra các báo cáo, hãy thử liếc vào các bảng số liệu tài chính hàng tuần. Liệu bạn có thể ngay lập tức xác định là bạn đang thắng hay thua không? Chúng tôi gọi đó là nguyên tắc năm-giây. Trong vòng năm giây mà bạn không nói ngay được là bạn đang thắng hay thua thì xem như bạn đã trượt bài kiểm tra này rồi.

 

 NGUYÊN TẮC 04: TẠO RA MỘT NHỊP ĐIỆU TRÁCH NHIỆM

 

Nguyên tắc thứ tư là tạo ra một nhịp điệu trách nhiệm đều đặn, một vòng lặp diễn ra thường xuyên để rà soát lại những hoạt động đã diễn ra và lên kế hoạch để cải thiện điểm số.

 

Nguyên tắc 4 là nguyên tắc giúp quá trình thực thi thực sự diễn ra. Như chúng tôi đã nói, Nguyên tắc 1,2 và 3 tạo ra cuộc chơi, nhưng khi nào bạn chưa áp dụng Nguyên tắc 4 thì đội ngũ của bạn vẫn chưa thực sự tham gia cuộc chơi.

 

Đây là nguyên tác mang tất cả thành viên trong đội lại với nhau, và đó là lý do vì sao nó bao hàm những nguyên tắc còn lại. Những đội ngũ xuất sắc đều có tính trách nhiệm rất cao. Nếu không có điều đó, các thành viên sẽ phân tán theo những hướng khác nhau và làm điều mà họ cho là quan trọng nhất. Cứ như thế, vòng xoáy sẽ sớm cuốn đi tất cả.

 

Nguyên tắc 1, 2 và 3 mang đến sự tập trung, sự rõ ràng và tính gắn kết, tất cả đều là những nhân tố mạnh mẽ và cần thiết cho thành công của bạn. Nhưng với nguyên tắc 4, bạn và đội ngũ của bạn đảm bảo chuyện đạt được mục tiêu, cho dù xung quanh có đang xảy ra chuyện gì.

 

Trong nhiều tổ chức, trách nhiệm có nghĩa là hoạt động đánh giá diễn ra hằng năm, chứ ít khi là một trải nghiệm gắn kết sâu sắc mà bạn có được dù là ở vị trí đưa ra hay tiếp nhận đánh giá. Nó cũng thường được hiểu là bị bêu tên trước bá quan văn võ về việc gì đó mà bạn đã thất bại, không làm được. Trách nhiệm là thứ luôn được áp từ trên xuống trong đội nhóm, họp định kỳ với sếp, sau đó sếp sẽ cho nhân viên biết họ đang làm việc như thế nào và nên tập trung vào thứ gì tiếp theo.

 

Với nguyên tắc 4, trách nhiệm có nghĩa là bạn tự tạo ra các cam kết cá nhân với toàn bộ đội ngũ về việc cải thiện kết quả và rồi theo sát cam kết đó với một tác phong kỷ luật.

 

Đội của bạn cần tổ chức buổi họp ít nhất là vào mỗi tuần. Cuộc họp này không dài quá hai mươi đến ba mươi phút, có nội dung họp được xác định sẵn và diễn ra nhanh chóng, giúp tạo ra một Nhịp điệu trách nhiệm đều đặn hàng tuần để thúc đẩy tiến độ thực hiện những việc tối quan trọng.

Bạn có thể ứng dụng lịch trình cho một buổi họp như sau:

1. Chịu trách nhiệm: Báo cáo về các cam kết

 

- Tôi cam kết gọi điện thoại riêng cho ba khách hàng chấm chúng ta thấp điểm. Tôi đã thực hiện, và đây là những gì tôi rút ra...

 

- Tôi đã cam kết đặt lịch hẹn đi thăm ba khách hàng triển vọng, và kết quả là tôi đã đi thăm được bốn điểm!

 

- Tôi đã gặp riêng Phó chủ tịch của chúng ta, nhưng không lấy được phê duyệt như chúng ta mong muốn, nguyên nhân là....

 

2. Xem lại bảng điểm: Học từ thành công và thất bại

 

- Thước đo kết quả của chúng ta đang là màu xanh lá, nhưng chúng ta có một thử thách là một thước đo dẫn dắt của chúng ta vừa rơi xuống màu. Đó là do...

 

- Chúng ta đang tiến triển khá tốt với các thước đo dẫn dắt, nhưng thước đo kết quả của chúng ta vẫn chưa thay đổi. Tập thể chúng ta cùng thống nhất sẽ tăng gấp đôi nỗ lực này để thay đổi kết quả đó.

 

3. Lập kế hoạch: Giải quyết vấn đề và đưa ra các cam kết mới

 

- Tôi có thể giải quyết vấn đề đó của bạn. Tôi biết một người có thể...

 

- Tôi đảm bảo vấn đề hàng tồn kho sẽ được giải quyết vào tuần tới, cho dù tôi phải làm gì đi nữa.

 

- Tôi sẽ gặp A để bàn về những số liệu này và tuần sau sẽ đưa ra ít nhất ba ý tưởng để giúp chúng ta cải tiến việc này.

Tóm tắt ý chính: 

Một hay hai việc quan trọng nhất mà tôi có thể làm trong tuần tới? (Nằm ngoài cơn lốc để cải thiện bảng điểm).

Các thành viên tự đưa ra cam kết, tinh thần làm chủ sẽ tăng

Mục tiêu theo tuần

Nếu mọi khía cạnh trong hoạt động của chúng ta đều duy trì ở mức hiện tại, khía cạnh nào mà khi ta thay đổi thì sẽ mang lại hiệu quả lớn nhất.

Số trận đánh ít nhất mà chúng ta cần tham gia để thắng cuộc chiến này là bao nhiêu?

Ý TƯỞNG TỐT BAO GIỜ CŨNG NHIỀU HƠN KHẢ NĂNG THỰC HIỆN

Để tổ chức trở nên tập trung hơn:

• Quy tắc 1: Không nhóm nhân viên nào tập trung vào nhiều hơn 2 WIG ở cùng 1 thời điểm
• Quy tắc 2: Những trận đánh mà bạn lựa chọn phải góp phần làm nên chiến thắng của cả cuộc chiến
• Quy tắc 3: Lãnh đạo cấp cao có quyền phủ quyết, nhưng không được độc tài
• Quy tắc 4: Tất cả các WIG phải có 1 đích đến, được trình bày dưới dạng từ X đến Y trước thời hạn nào đó.

“Bên cạnh việc thực hiện công việc hàng ngày của mình thì điều gì nhóm của bạn có thể làm để tăng mức doanh số hàng năm lên cao nhất”?

Chúng tôi tạo ra các cam kết và rồi chịu trách nhiệm với sếp, nhưng quan trọng hơn là chịu trách nhiệm với nhau, trong việc theo sát những cam kết đó.

Lịch trình 3 phần của 1 buổi họp WIG:

1. Chịu trách nhiệm: Báo cáo về các cam kết

Tôi đã cam kết…kết quả là hoặc lý do là…

2. Xem lại bảng điểm. Học từ thành công và thất bại
3. Lập kế hoạch: Giải quyết vấn đề và đưa ra các cam kết mới.

“Tôi có thể làm gì tuần này để có thể tác động đến các thước đo dẫn dắt”?

“Tuần này tôi có thể làm gì để dọn đường cho các bạn?”

Các giai đoạn của sự thay đổi:

Giai đoạn 1: Làm rõ

• Lãnh đạo và đội nhóm của mình cam kết đạt được 1 cấp độ mới trong hiệu quả công việc. Họ hướng tới 4DX và phát triển một cách rõ rang các mục tiêu tối quan trọng, thước đo kết quả, thước đo dẫn dắt, và 1 bảng điểm hấp dẫn. Họ cam kết tham gia buổi họp WIG định kì.

Giai đoạn 2: Khởi động

Hướng cả đội bắt tay vào thực hiện WIG. Cần 1 sự tập trung cao độ và sự tham gia mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo.

Giai đoạn 3: Áp dụng

Sự kháng cự sẽ giảm dần và sự nhiệt tình sẽ tăng lên khi 4DX bắt đầu mang lại hiệu quả cho họ. Các thành viên trở nên có trách nhiệm với nhau.

Giai đoạn 4: Tối ưu hóa

Trong giai đoạn này, đội chuyển sang tư duy 4DX. Các thành viên sẽ làm việc có mục đích và chăm chỉ hơn khi từng cá nhân tạo ra được những kết quả khác biệt. Từng thành viên sẽ bắt đầu tìm cách để tối ưu hóa hiệu quả của mình.

Giai đoạn 5: Thói quen

Khi 4DX trở thành thói quen, mục đích cuối cùng của 4DX không phải chỉ để có được kết quả mà còn là tạo ra 1 văn hóa thực thi tuyệt vời.

Những câu hỏi khám phá:

• Đâu là 1 khía cạnh trong hiệu quả công việc của cả đội mà chúng ta mong muốn cải thiện nhất (giả sử tất cả những thứ khác được giữ nguyên) để đạt được WIG chung của tổ chức
• Đâu là những thế mạnh lớn nhất của đội mà chúng ta có thể khai thác để đảm bảo đạt được WIG chung của tổ chức?
• Đâu là những khía cạnh mà đội thể hiện hiệu quả làm việc kém và cần cải thiện nhất để đảm bảo đạt được WIG chung của tổ chức.

Kiểm tra các ý tưởng tốt nhất

• WIG của nhóm có phù hợp với WIG tổng thể?
• Nó có đo lường được không?
• Ai là người chịu trách nhiệm về các kết quả – nhóm của chúng ta hay một số nhóm khác?
• Ai chịu trách nhiệm về cuộc chơi này? Cả nhóm hay chỉ lãnh đạo?

*** Người ta sẽ chơi hết khả năng và không nỗ lực tốt nhất nếu như không có ai tính điểm – đó là bản chất của con người.

Người lãnh đạo cần làm rõ những điều sau về bảng điểm

• Ai là người chịu trách nhiệm về bảng điểm
• Khi nào thì nó được công bố?
• Bao lâu nó sẽ được cập nhật 1 lần?

Buổi họp WIG là gì?

1. Báo cáo
2. Xem lại bảng điểm
3. Lập kế hoạch

Một hay hai điều quan trọng nhất mà tôi có thể làm trong tuần này để tác động đến thành tích của cả nhóm trên bảng xếp hạng là gì?

3 bước để nói nhân viên nếu không làm đúng cam kết

1. Tỏ rõ sự tôn trọng
2. Cũng cố trách nhiệm
3. Khuyến khích hiệu quả

Nếu bạn chăm sóc tốt cho nhân viên của mình, họ sẽ chăm sóc tốt cho khách hàng của bạn.

Các WIG thường có:

• Tài chính
• Hoạt động (sản xuất, hiệu quả, chất lượng)
• Sự hài lòng của khách hàng
• Khối lượng sản xuất
• Cải tiến chất lượng
• Tăng thị phần
• Mở rộng các mảng kinh doanh mới

QUY TRÌNH CÀI ĐẶT 4DX

Bước 1: Xác định rõ WIG tổng thể

Bước 2: Thiết kế các WIG cấp đội nhóm và các thước đo dẫn dắt (2 ngày)

Bước 3: Chứng nhận lãnh đạo

• Thiết kế bảng điểm
• Kỹ năng tổ chức buổi họp WIG
• Chuẩn bị buổi họp khởi động chương trình

Bước 4: Ra mắt với đội ngũ

• Kéo dài 2 giờ, trình bày tổng quan về 4DX trong khoảng 45 phút

Bước 5: Thực thị với sự huấn luyện

Những kiểu ghi nhận thành quả hiệu quả

• Công khai ghi nhận thành tích cá nhân

“Nhân viên xuất sắc nhất tuần”

“Lãnh đạo xuất sắc nhất tuần”

• Công khai ghi nhận thành tích nhóm

“Những người dẫn đầu thước đo dẫn dắt”

• Công khai ghi nhận việc triển khai thực thi

“Một chiếc Cup cho việc triển khai nhanh nhất, bảng điểm tốt nhất…”

• Tổ chức ăn mừng 1 cách ý nghĩa

Đạt được thước đo dẫn dắt ít nhất 12 tuần => thói quen. Thước đo dẫn dắt phải cụ thể

Một cam kết chất lượng cao có 3 đặc điểm:

• Cụ thể
• Gắn kết
• Kịp thời

Ví dụ: Thiết kế bảng điểm đi bộ

WIG: Không tăng hơn 36 pound trước ngày 9/10

Bảng điểm: Có 4 cột

Ngày | Số bước phải đi hôm đó | Số bước thực tế đã đi hôm đó | Tổng số bước

Chìa khóa cho bảng điểm không phải là đang ở đâu mà là phải đi đến đâu?

Subscribe to receive free email updates: